具备以下任何一个特点的企业其经营风险都是比较高的：

    (1)  从实验室走向规模化生产。日本的研究表明：从实验室的样品到中试再到批量化生产，其投资比例是 1:10:100的关系。而中间转化的过程中，由于存在大量的不确定性，失败的几率也很高。

    (2)  价值链比较长，要从基础研究一直做到生产销售。一个新兴的企业往往没有足够的资源和管理能力来建立这么完整的价值链。

    很“不幸”的是，作为一个自主创新型企业，星恒两者兼具。我们在国际上的竞争对手（ SANYO/HITACHI等）动辄投资上亿美元，在动力锂电池方面也已经有长期的耕耘和筹备。我们要凭有限的资源，利用中国的广阔市场来和这些国际巨头竞争，必须坚定不移地执行适合自己的战略，也要付出加倍的努力。这也就注定了星恒在遵循一般的人力资源管理规律的同时，必须摸索出适合自己发展的人力资源发展道路。

    创立伊始，我们也提出了“以人为本”的口号。但经过一段时间的实践以后，发现这种提法并不确切。很多员工都片面地理解为“以人为本”就是意味着比较宽松的工作环境、较好的福利待遇。更有甚者会认为这意味着在管理上一团和气。而这些恰恰是发展初期的星恒做不到甚至是竭力避免的。在经过较长时间的摸索以后，我们提出，“‘以人为本'的核心是发展人，是‘把人变成强者'”。我们并没有把这句话停留在口号上，而是竭尽全力去贯彻它。在转型的过程中，我们付出了巨大的代价，甚至更换了一批的中高层管理干部，但仍然不改初衷。在这里举几个企业内部的例子：

    我们的绝大部分干部都是从苏州或者全国招聘来的。经过两年多的观察和考核以后，我们从中挑选了三名干部提拔为副总经理。这当中有管理干部中年纪最大的，也有年纪最小的，这几个人的管理风格在公司内部也有比较大的争议。但是，有一点是共同的，就是这三个人有强烈的进取心。我们排除种种非议提拔他们，就是为了告诉大家：“把人变成强者”绝不是墙上的一句口号。

    星恒创业的过程很辛苦，同时变化也很快。如何对待过去有过苦劳甚至是立了大的功劳、但适应不了新形势的同事，也成了一大难题。我们的态度也很坚决：年轻有学习能力的，调整岗位重新到基层去工作，但在待遇上做适当区别对待；没有学习能力，无法改变自己的，不管位置有多高，坚决调整，但要做得有人情味。我们曾经付出很高的补偿给一位高层管理人员，鼓励他自动离职；也曾经摘掉三四个优秀的年轻人头上的“乌纱帽”，让他们回到最基层的岗位上去磨练。有的经过“回炉”以后又重新走上更高的管理岗位，有些就只能在基层的岗位上发挥作用。接受者要经历一番思想斗争，其他的同事也有些议论，但是这一切都做得很公正透明，也非常的“不讲情面”。很高兴的是，这样留下来的年轻同事，都发挥了重要的作用，为企业发展做出了贡献。

    有一个南航的毕业生，因为不堪忍受经理的责备而准备离职。我把他叫到办公室来谈话，问他：“你曾经挨过谁的骂呢？”他说：“以前老师、国营企业的经理都不骂我，只有我父亲老骂我不长进。”然后我问他：“你想想，为什么除了你的父亲，只有星恒的领导骂过你呢？你这么年轻，是图痛快呢还是希望毕业十周年的那一天能够在同学会上高人一筹？”我让他自己在一张纸上写下“我希望毕业十周年时能够超过绝大部分大学同学。”以后，他当着我的面撕掉了离职申请。现在这名同事已经成了设备工程方面的骨干力量。

    星恒很喜欢招大学的应届毕业生，但对他们都有一个共同的要求，就是要到生产线上最苦最累最脏的工序去工作一年。我们招的第一批毕业生都坚持了下来，现在已经有不少成了主力。

    除了强调对“单兵”的素质培养，我们还很重视“多兵种配合作战”的组织方式研究。作为一个技术创新和工艺变革很多的企业，我们过去总是要求一线的同事既能守得住，又能够积极推动工艺创新。但实践下来以后发现效果很差。通过对员工进行分类研究以后，我们发现有些人比较激进，适合做一些变化比较大的工作；另外一些则比较保守，能够循规蹈矩，适合做工艺管理和生产体系控制方面的工作。因此，我们提出了“守、破、立”分离的思想，让三种不同特点的人去承担不同的责任，而且对他们辅以不同的技能训练。

肖斌